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移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)掀起的熱潮已經(jīng)好些年了，傳統(tǒng)的組織模式與培訓(xùn)管理模式也發(fā)生了根本性的變化。作為新時(shí)代的培訓(xùn)管理者，我們也不能置身事外，如何順應(yīng)時(shí)代的潮流、跟上朝代的步伐，重新審視我們的角色定位與培訓(xùn)管理模式呢？1、培訓(xùn)角色定位：從做好當(dāng)前到放眼未來(lái)過(guò)去，培訓(xùn)管理人員總是充當(dāng)著救火的角色，企業(yè)當(dāng)下發(fā)生了什么問(wèn)題，需要我們培訓(xùn)人員做什么，我們就去解決當(dāng)前的問(wèn)題。但隨著時(shí)代的發(fā)展與快速迭代，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)管理人員...

根據(jù)以上情況，集團(tuán)培訓(xùn)中心執(zhí)行的新員工入職培訓(xùn)操作流程已不能滿足發(fā)展。因此，我們建議該公司采取建立在E-learning 基礎(chǔ)上的新員工培訓(xùn)流程。從1999年開始，e-Learning培訓(xùn)技術(shù)逐漸成為席卷全球范圍的革新浪潮。2004 年，e-Learning 在全球市場(chǎng)達(dá)到231 億美元——全美有92%的大型企業(yè)開始嘗試使用e-Learning，其中，60%的企業(yè)已經(jīng)將e-Learning作為企業(yè)...

? 缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力的企業(yè)； ? 員工情緒萎靡不振的企業(yè)； ? 剛走出社會(huì)進(jìn)入一個(gè)新單位的畢業(yè)生； ? 平時(shí)在工作中總不能將自己的知識(shí)很好的運(yùn)用到實(shí)踐中去的人； ? 位居高職，長(zhǎng)期緊張工作的人； ? 思維陷入某種慣性模式的...

至此，危機(jī)管理的6F原則介紹已接近尾聲。在系列的最后，讓我們以具有廣泛影響的2005年度中國(guó)著名危機(jī)公關(guān)案例—雀巢奶粉碘超標(biāo)事件為例，綜合運(yùn)用6F原則進(jìn)行案例分析。雀巢奶粉碘超標(biāo)風(fēng)波案例描述：　 2005年5月25日，浙江省工商局公布兒童食品質(zhì)量抽撿報(bào)告，其中國(guó)際知名品牌雀巢的金牌成長(zhǎng)3+奶粉被查出碘含量超標(biāo)。5月26日，雀巢中國(guó)公司做出反應(yīng)：承認(rèn)碘超標(biāo)事實(shí)，解釋碘超標(biāo)是由于牛奶原料天然含有的碘含...

大家做了團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)和理解加深了，現(xiàn)在我們利用今天晚上的時(shí)間給大家介紹另一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論，來(lái)進(jìn)一步整合我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)和理解，前導(dǎo)問(wèn)題：1、 請(qǐng)大家回憶一下，最近你和你的同事，直接的上級(jí)或下屬是否因?yàn)楣ぷ鞫l(fā)生過(guò)矛盾和沖突，導(dǎo)致你心情不愉快？2、 冷靜地分析一下原因是什么？3、 管理學(xué)家面對(duì)的挑戰(zhàn)：長(zhǎng)期以來(lái)人們總是天真地希望，只要能夠找到一個(gè)優(yōu)秀的人才，即，這個(gè)人具有絕...

獅 子 奶 的 故 事有一個(gè)國(guó)王得了一種奇怪的病，御醫(yī)講必須要獅子奶才能醫(yī)治好他的病，于是國(guó)王便命人貼榜找獅子奶。一天，一個(gè)小孩來(lái)揭榜，他講他能找到獅子奶。于是這個(gè)小孩便去取獅子奶，原來(lái)這個(gè)小孩知道有一個(gè)獅子洞，這個(gè)獅子洞里有幾只小獅子，但是小獅子由于頑皮經(jīng)常從洞里掉出來(lái)，這個(gè)小孩經(jīng)常將掉出來(lái)的小獅子抱回洞里，日久天長(zhǎng)，母獅子也發(fā)現(xiàn)了并非常感激他，便和他一起來(lái)玩。這個(gè)小孩來(lái)到洞里乘小獅子吃奶的時(shí)候...

形成期：過(guò)度階段，特征是團(tuán)隊(duì)成員的行為開始從個(gè)人行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織行為。這是一個(gè)不規(guī)范的階段，大家都通過(guò)試探的方式相互了解和適應(yīng)，都強(qiáng)烈依賴主管的領(lǐng)導(dǎo)。混亂期：沖突階段，特征是明爭(zhēng)暗斗，彼此防備和競(jìng)爭(zhēng)。組織成員比較情緒化，拒絕工作上的協(xié)作。規(guī)范期：凝聚階段，特征是成員接受組織的規(guī)范和各自的角色，彼此協(xié)調(diào)融洽的工作。執(zhí)行期：工作階段，特征是大家都盡可能的完成工作，問(wèn)題解決和決策水平較高。

曾經(jīng)有一位啤酒企業(yè)新上任的區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理（以下稱A君）通過(guò)電子郵件向我道出了一件令他苦惱的事：他手下的一名營(yíng)銷人員（以下稱B君）雖然在市場(chǎng)上敢拼敢打，是一名虎將，而自恃學(xué)歷層次高、工作能力強(qiáng)、銷售業(yè)績(jī)好，在他面前卻狂傲不已，作風(fēng)散漫，不太愿遵守勞動(dòng)紀(jì)律，還經(jīng)常在公開場(chǎng)合反對(duì)他的意見，不太聽話。這個(gè)業(yè)務(wù)員讓他多次很失面子，惱火不已，他多次都想開了他，但又找不到最充分的理由，又不愿和他合作。問(wèn)我該如何處...

1、彼得原理每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。...