大家做了團隊項目對團隊的認識和理解加深了，現在我們利用今天晚上的時間給大家介紹另一個團隊建設的理論，來進一步整合我們對團隊的認識和理解，
前導問題：
1、 請大家回憶一下，最近你和你的同事，直接的上級或下屬是否因為工作而發生過矛
盾和沖突，導致你心情不愉快？
2、 冷靜地分析一下原因是什么？
3、 管理學家面對的挑戰：
長期以來人們總是天真地希望，只要能夠找到一個優秀的人才，即，這個人具有絕大多數的優秀品格，因此他能夠使好的企業更好，經營不善的企業起死回生，于是，成功的管理就等同了尋找優秀的個人，但是，人們很快就發現，很難找到這樣的人，事實上，不是這樣的人難找，而是這樣的人根本就不存在，因為，只要把一個優秀管理者的品質列出就能看出為什么這樣的人不可能存在，這些品質中互相排斥的地方太多了：
具有高度的智慧，但不能太聰明了；
必須堅強有力的，但又能體會每個人的感情
是靈活有彈性的，但又是有原則性，一絲不茍的
富有豐富的閱歷和行業經驗，同時還要有高學歷
找不到這樣的人，是不是可以找到一批類似的人，組成一個管理團隊呢？當然可以，
但是，新的問題又出現了，同樣是很優秀的人，為什么就是配合協調不好呢？
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請大家說一個團隊的組成，結構的優化都有那些要素；
正付手之間，領導班子成員之間，工作團組之間也有這樣一個問題，外在來看，你可能把知識結構，專長等等配備的很強，但很少有從個性氣質的角度來考慮結構問題的，如果我們沒有從氣質性格的角度考慮問題的話可能里面也會潛伏著矛盾，沖突。
今天我們從個性氣質的角度來討論一下，一個理想團隊的個性氣質的結構應該是怎樣的。剛才大家說到性格氣質要吻合，要合理，因為我們國內一般就談到這里了，再往下就很難說下去了，沒下文了，但究竟怎樣來搭配？究竟怎樣才合理呢？是內向的和內向的在一起呢，還是內向的和外向的在一起呢？急的和急的在一起呢，還是慢的和急的在一起呢？一般也就說到這里為止了。
今天想介紹一個團隊建設的理論，叫做團隊角色理論，這個理論是一個很著名的管理學家，經過長時間的研究后提出的，他是英國劍橋工業培訓研究所的主任，叫梅雷迪斯 貝爾賓，他從性格氣質搭配的角度對一千多家企業、公司及公共行政部門的管理團隊進行了長達十年的研究，那么這么多的管理團隊有成功的， 也有失敗的，他從成功的里面進行統計分析，看看是不是有一些共同的性格特點，同時也從失敗的里面做調查，看是不是有一些從性格氣質上是不合諧，不相配而導致失敗的共同原因，通過他的研究，提出了這個所謂團隊角色理論。他根據個人的性格氣質特點，根據他們在長期工作中的行為表現，把管理團隊的成員劃分成8種風格類型，他認為一個理想的管理團隊應該有這樣8種性格氣質的人組成在一起，或者說是8種功能接合在一起，他們的協作就會比較順利，績效也會比較高。
做問卷：
要求：
這個問卷沒有好壞之分，實際上它就象一面鏡子一樣，我們照一照看看我們是個什么樣子，因此大家不要有顧慮。
在給分的時候不要有傾向性，或是偏好，你在日常工作中是怎樣的行為就怎樣給分，一定不要把自己的偏好加進去，比如，明明你日常的工作行為和第三句話的描述是一致的，但是你覺得第一句話的描述你很喜歡，就把分給了第一句話，這樣不行，因為這樣做就會使結果失真，做這個問卷就沒有意義了。
認真仔細。要看清規則和每句話，填分和計算分時也要認真和準確，不要弄錯，否則結果也會失真。
多數原則。也就是在給分的時候以80%以上的工作行為為準，偶爾有過一兩次的行為可以忽略不計。
不要有小數點。
角色解釋：
實干家：
實干家這個名子實際上翻譯的很不準確，老外的原文是COMPANY WORKER，如果你的英文很好的話你會更容易地把握和理解的，這個詞應該叫做“公司人”，這個概念好象我們不是很熟，但是在西方文化背景下很容易理解這個概念的，一說到公司人，人們不很容易理解，也不很容易想象，他會輕而易舉地描繪出公司人是個什么個性，有些什么特點。
3 那么西方人怎么講呢？他們認為公司人是一種條理性強、秩序感好，務實、順從、可靠，并且最講規范，最守規據，組織紀律性很強的一種人。在企業里最需要這種講規范，講服從，講組織紀律性的一種人，在社會各類組織里，人們認為組織化程度最高的，一是軍隊，再一個就是企業，人們認為在這種組織里做的人需要很強的規范性，和組織紀律性，這是與企業產出的要求相吻合的，這種以產品為導向的組織與這種要求是一致的，我們講院校這類組織，它的產出是多樣化的，但是企業是要標準化的，規范化的，比如，我們幾十萬，上百萬的產品要一樣，必須要有很強的組織紀律性，很強的規范性，要你擦地直著擦，就絕對不能橫著擦，這是因為，是經過研究人員多年研究出來的結果。
3 還有那個樓梯，叫你多少分鐘擦一次，你就多少分鐘擦一次，哪怕你是再干凈，也要按時去擦，你像麥當勞，全世界16000多家店，做出來的所有東西都要一樣，一個產品里面放多少鹽都有明確，量化的規定，（而不像中國的餐館，只有大廚掌握絕活兒）多長時間多少分鐘沒有賣掉就要扔掉，整個都要一個樣，它才能保證全世界16000多個店做出來的都是一個樣，我在美國吃的和在香港吃的都一個樣，它必須保證這個東西，就必須有很強的規范性，講組織紀律性，講服從，
你看在日本大街上一看就知道誰是公司人，誰是在企業里干活的，頭發梳的溜光溜光，西服革履，夾把雨傘，走路小跑，站在路邊聊天，散步的肯定是大學老師，記者，個體戶，我一次在東京去迪斯尼公園給我很深的印象，天氣很熱，一上車，看見車上有塊牌子，上面有幾個字，我問翻譯上面寫的是什么，翻譯告訴我，牌上寫的是：各位乘客，因為今天天氣實在太熱，經公司領導的同意，我們今天就不戴帽子了，請各位原諒，這是典型的公司人，經過我的這一番描述，不知道大家對實干家能不能夠理解和把握了，這一類人做事務實可靠，非常規范，叫干這個就干這個，絕不干其它的，都按照規范來做，所以在日本大街上你一看就知道誰是公司人。
服從性很好，務實可靠就是描述了這樣一種人。
3 如果還可以把領導者分成管理過去的，現在的和管理未來的，
那么這種人更象管理什么的呢？更象管理過去的，他更善于把過去做過的一些成功的事情，好的經驗進行總結，歸納，完了以后要求下屬和員工按著做。
什么是知識呢？簡單的說就是“你知道的事實（東西）”，人的知識是由兩個部分組成，一部分是事實性的，就是你知道的事情。另一種是經驗性的，就是你從實踐中獲得的各種理解。比如銷售人員的事實性知識是產品的性能和功效。工程師的事實性知識是國家技術標準局規定的標準。事實性知識可以應該通過教學來獲得。
經驗性的知識略有不同。它是無形的。因此教起來困難得多。獲取它是你自身的責任。你必須學會使自己停下來，回顧過去的經歷，然后總結規律。通過這種反思，你開始看到事物的規律和內在聯系，繼而獲得一種感悟。
而這種團隊角色就是特別有這樣一種善于總結經驗的天賦。
所以我們講這種人在組織里也是一個很重要的人物，否則這個組織會變成什么呢？會變成每一次都要重新發明輪子，為了制造汽車就要重新發明輪子，有很多組織都是這個樣子，我們個人也有這個樣子的，以前做過的成功的事，不去總結歸納，時間長了就忘個精光，就像狗熊掰棒子一樣，而這種人善于總結過去，他會從過去做過的事情里面總結，歸納一些經驗規范來，來推進現在的工作和想象未來，是這樣一種特征，所以我們講，我們看到有些組織每次都在重新發明輪子，這種組織缺少什么呢？缺少累積性的進步，缺少累積性進步的能力，那么作為管理者往往就缺少這種人，這方面的能力比較欠缺，我們講這個組織應該有累積性的進步，組織本身應該學習，現在講學習型的組織，組織本身應該學習，組織要學習它應該有一種累積性的進步，累積性的進步靠什么呢？靠這種管理過去的能力，把一些做過的事，一些好的經驗，或是教訓，辦法，提煉，總結，歸納，抽象出來，成為組織的一種財富，用現在流行的話說就是知識管理，那么這種事情靠什么呢？往往就靠這種個性的人。
那么我們講這一類人的負面是什么呢？這種人的負面往往是彈性少，叫你這樣擦地板，就不知道那樣也能擦，缺乏彈性，靈活性差一點。如果我們可以把領導者分成決策型和實施型的話，這種人更象什么呢？
這種更象實施型的領導，而且他實施的特點，典型的特點是規范性，是一種以規范性來推進工作的特點，他的作用往往表現在做事用規范來推進事物的發展，而且他推進的特點是規范的推進，做事主張很規范。
3 那么這種人最煩的是什么呢？他最煩的是：怎么這么亂，怎么這么沒有規矩，他愿意做什么事都有計劃性，很周密，原來就有一個詳細的計劃，咱們就按著這個來，一步一步來做，不過他對變化的情況不適應，不喜歡，覺得這很亂，很糟糕，這怎么這么亂呢？他就不知所措。因此當一個組織，一個企業在順利發展的時候，他的聰明才智可充分發揮，但如果是處在一個比較動蕩的時候，比如企業碰上改制、拆分、合并、流程再造、或是當企業遇到很大的困難，面臨挑戰的時候，他就無所適從了。所以這是公司人典型的特點，剛才我們講領導者可以分成決策型和實施型，那么這種人更多地表現在實施的過程當中，并且是在組織發展順利的時候。
這種人是一個相對來說很自律的人，他在生活中注意儀表，穿戴總是很整齊，生活很有規律，輕易不愿改變自己的生活習慣，如果他的生活習慣是12點以前睡覺的話，那么你要讓他加會兒班，那就比較難了。這并不說他不愿意付出，但是這種習慣的改變會導致他的工作效率的降低。
主席：
這種人呢？貝爾賓最初叫它CHIRMAN，但后來因為他怕和職能角色相混淆，就把它改成了COORDINATOR，其實，如果沒有這個原因，這個CHIRMAN是表現這種角色再合適不過了，這種人在個性上有什么特點呢？這種人最顯著的特點是他時刻想著目標，想著方向和戰略這類非常宏觀的大事，但這并不表明他只沒有技術專長，只是他不愿意把精力過多地消耗在過于具體的事物上。借用古人的話講，這種人就是有“鴻鵠之志”的人。
有個名人說過這樣一句話：當領導人和當淑女其實沒什么兩樣。如果你老是提醒別人你是，就證明你不是。-----瑪格麗特-撒切爾
3 而且這是一些非權力因素影響力比較大的人，他們基本上可以不借助權力POWER的力量來影響它人，支配它人，簡單的說就是一些很有人格魅力的人。有的人就是這樣，可以不憑借權力就可以影響，支配，感染周圍的人，我們可以回憶一下我們的學生時代，有的小孩拳頭大，很多小孩愿意圍著他，因為他會幫人打架，打抱不平，可以保護弱小，有的小孩因為學習好，幫人做作業，講解難題，有的小孩可能有錢，給其它小孩買點好吃的，也有人愿意圍著他，但也有的小孩什么都沒有，不能打架，學習也不是最好，錢也沒有，但仍然也有很多人愿意和他在一起，圍著他轉，孩子是這樣，成人也是這樣，我們大家可能都有這樣一種感覺，有些人我們就是愿意和他在一起，這種人是什么呢？這種人，說得高一點，就是有點領袖氣質，他對其它人天生就有一種支配力，影響力感染力，我們現在常講領導力，很時髦，干什么都講領導力，尤其是企業特別講領導力，但什么是領導力？沒有人講的清楚，臺灣的石滋宜博士講過這樣一句話，我覺得有道理：他說，“真正的領導力在于個人影響力而不是權力”，他還說，“個人魅力才是恒久的領導力，而說服力是個人魅力的核心”。
他靠什么呢？這種人往往心理上比較穩定，遇事比較沉著，有主見，有胸懷，而像那種情緒變化快，喜怒無常的人，一般人是不愿意和他一起共事的，不知大家是不是有沒有這種感覺，那么這種人心理比較穩定，自治力比較強，處事比較公正，很有寬容性，能夠和不同特點，不同個性的人都相處的很好，因為他的天性是信任別人且心懷坦蕩而從不心存嫉妒。
因此，作為一個管理者，最重要的是培養自己的威信，讓員工敬佩、愛戴、信任自己而不是濫用權力，如果一個管理者只是用權力來實現自己的領導和管理的話，那么，員工的離心離德就是早晚的事了。
作為一個領導者、管理者這種特質是必須的，否則的話，員工的離心離德是早晚的事。因此一個領導者、管理者必須要分清楚什么威權，什么是威信，以及在領導和管理工作中你使用威權還是威信。
威權------（POWER）一種能力，利用你的地位和職權，不顧他人的意愿，強迫他們照著你的意志行事。
比如，你要不干我就開除你、你不好好工作你就小心點；你要為你的前途著想，等等；
威信------（Authority）一種技能，運用影響力，讓別人心甘情愿地按照你的想法做事。
比如：只要你開口，我就愿意去干；你指揮吧，我愿赴湯蹈火；你指到哪，我就打到哪；
士為知已者死就是這個意思；
問題：
1、 領導者的威信是怎么來的？
耶穌說過：所謂的影響力，或是領導，都是建立在奉獻之上的。
特別要注意的是，威權是一種能力，而威信卻是一種技能。施展威權不需要用到智慧或是勇氣，三歲的孩子都能運用自如，他們很知道怎么指使父母和寵物。歷史上有無數的暴君和強硬派人物。但是要在眾人面前樹立威信，卻需要一套很特別的技能。
使用強權和鐵腕，在組織發展的某些特定的階段是需要的，而且，可以在一段時間里保證組織的平靜和穩定，甚至可以達成組織目標，但是，這里潛藏了巨大的危機，在這樣的工作環境里，組織內部的關系會嚴重失去平衡，員工的不滿得不到發泄，只好壓抑在心里，日積月累之后就會變成一種一旦爆發就無法阻擋并且能夠摧毀和沖決一切的叛逆力量，有多少國家或政體就是這樣被摧毀，有多少企業也是這樣的命運，表面上看起來歌舞升平，一夜之間就突然宣布破產，然后就消聲匿跡，再也沒有任何消息了。
像安然、世界通訊、寶麗來、康柏、三株、巨人、
出現了這種情況，那么說明這個領導者就患上了情商大師戈爾曼所說的”CEO病”，這種病的征兆之一就是下屬不敢把壞消息告訴領導人，不管這個壞消息是關于公司的業績還是領導人自身的表現，有的員工甚至于連話也不說了，哀大莫過于心死，失望，傷心到一定程度之后，也就什么都不想說了，如果你發現某個特別愛說話，愛提意見的員工在一段時間里什么都不說了，并且，經常請假，那么你就要警惕了，這個員工可能要離職了。
這樣的情況可能還有其它的原因，但是，領導者管理者使用強權一定是最主要的原因。
3 他們的工作行為也很有特點，比如，辦事嚴謹，有條有理，自我約束、控制的意識和能力都很強。在會議上，主席常常是闡明團隊的目標，確定日程安排，確認大家最關心的問題并分出輕重緩急，但不獨裁，不搞一言堂。他的作用最初是提出問題而不是做出結論。他會概括組織的觀點，表述組織的決策。如果必須做出決定，他會在每個人發言后果斷拍板。
我們常常發現有些領導特別愛講話，無論是什么場合總是滔滔不絕地說，當然有些人天生就是愛說話，但是一個管理者在討論問題，特別討論是重大問題的時候，就必須要學會傾聽，因為，在一個會議開始的時候，下屬最關心的是你對這個問題的看法和觀點，那么，當你自覺不自覺地說了幾個小時的時候，你的下屬就不會再說什么了，因為他們已經感覺你對這個問題已經有了想法，或是已經定了調子，再說還有什么用呢？就不會再提出自己的見解了，那么無形之中你就堵塞了言路，變成了一言堂。
3 再有一個特點就是善于用人。德魯克有一關于領導的精辟論述：領導就是用人成事。“成功的主管是最擅長撮合良緣的媒人，他要把適合某個崗位的人安排在這個適合他的崗位上”。一方面他清楚地知道這個集體里的每個成員的長處與不足，知道他們做什么工作才最好。另一方面，他也知道必須要盡可能有效地使用大家的才智，要做到這一點就一定要為他們找到最合適的崗位，能充分發揮出他們長處的崗位。但在現實中往往有這樣一些領導，當下屬的工作績效較差的時候，他們常常簡單地認為下屬沒有盡力，不努力工作，而沒有認真分析一下，這個崗位最需要的能力傾向在哪，這個崗位是不是最適合他，他有沒有這個能力，在這個崗位上能不能發揮出他的長處，如果一個領導者不能意識到這些的話，那么就是錯怪好人，是人力資源的巨大浪費。
如果領導者不知道員工的長處，現在有一個便捷的工具，叫做《Now, find your strength》,這是美國蓋洛普公司的一項研究成果，通過這個測試每個人都可以發現自己的優勢，那么什么叫優勢？書中解釋說，就是你很輕松地做了一件事，但是它人卻要費九牛二虎之力才能做到，這對領導來說非常有用，因為你可以很容易地，不花費任何代價地知道你的員工的優勢在哪里，這樣你就可以做到知人善任了。
3 如果我們用一個座標的兩個緯度來看主席這個團隊角色，----------- 一邊是對人的關注，另一邊是對事的關注，就會發現主席這個團隊角色在這兩個緯度上都相對比較高。
德魯克是MORGAN非常崇敬的管理學家，因為他能夠把一種精深的管理理論用非常簡捷的語言來表述，比如他在說：什么是領導，領導就是用人成事。
那么主席的弱點在哪？
首先，他在一個組織，一個團隊里不是最聰明，最智慧的人，這很正常，我們知道在一個團隊里領導者不見得是最聰明的人，不見得所有的創意和解決方案都是領導想出來的，但是他們一定要有很強的組織協調能力，能夠把大家凝聚在一起。
在有一個就是，這種凝聚力強的人破壞性也大，這取決于他在團隊中的位置，如果這種人在一個組織里不是一把手的話，很容易成為什么呢？很容易成為非正式組織的領袖，上班時大家都去向你的匯報工作，聆聽指示。下班的時候都跟著他走了，電話都打到他家里了，有事大家都愿意和他說，在他那里得到一種心理上的安慰，這種人往往會給人一種心理上的安慰，心理上一種安扶的感覺，很安全的感覺，人家有事都愿意跟他說說，聽聽他的主意，從他那里得到一點心理上的安慰和理解。
這種事情的發生，不是一件壞事，我們講他本身（從個性上講）沒有什么正面，負面，但有時候他可能利用這種自身的個性資源對組織服務，但也可能用這種資源對組織產生破壞作用，關鍵在于組織怎么用他，或者他怎么用自己，關鍵看這個，但他本身與生俱來的特點不說明什么，因為天生我材必有用，我天生就是這種性格的人，那有什么辦法呢？所以關鍵是領導怎么用我和我怎么用自己。
塑造家：（推進者）
這是一種什么人呢？這是一種，我們講是急于推進事物發展的人，往往是急脾氣，好著急，做什么事都嫌慢，總是嫌慢，討論事的時候他認為是浪費時間，如果一件事拖的時間長了點，他就認為是浪費時間，如果他所在的一個單位，部門，組織老是沒有什么進步和發展，他就會覺得特別煩躁，所以你看他們總是在抱怨，慢慢慢，那么把這種人結合決策型和實施型這個角度來看，他更典型的是實施型的領導，推進事物發展的人。
3 如果說實干家是以規范性為特點的話，那么這種人的特點是著急，是以高效率為目標的，總是希望這個事做得快點，因此他是效率至上而不是效益至上的，他總是希望這件事能夠盡快地推進，他的心理上才覺得好受，所以這種人，你看他總好象是覺得時間不多了似的，好象把每一天都當成最后一天活，西方有一種培訓，其中有一項內容就是讓學員把每一天都當成最后一天來活，就是為了提高效率。
3 如果我們把領導者分成管理過去、現在和未來的話，那么這種是什么人呢？他是典型的管理現在的，這件事可能做得不夠規范他不管，只要事情得到推進他就高興，他只顧拼命地向前推進，所以說這種人在組織里常常不是很討人喜歡的常常會成為矛盾，沖突的焦點，因為他在一個群體里常常不管其他人的意愿是什么，就是往前推進。
3 如果我們可以把領導者分成任務導向和人際關系導向的話，這種人更趨向哪一種呢？更趨向任務導向，所以我們講，這種人在工作上，只要能使工作得到進展，他是不惜犧牲別人的感情的，他覺得這個事情就這樣辦了，（合理不合理的）時間長了你們自然會明白的，不用我解釋，我也管不了那么多，我只要往前推進就行了。
這種團隊角色在組織中也是一個很重要的角色，他的重要表現在他是一個使
3 推進者充滿活力，性格開朗，易動感情，任性且急躁，他愛向別人挑戰，也善于應戰，他經常會與他人產生爭辯，但從不往心里去，他的心中從不存積怨，因此，常常容易對別人產生短時間的傷害，但他自己從來不受傷害，因為他從來不往心里去，因為他認為這是為了工作，為了事業，因此，當推出一個政策，一個決定的時候，他一般是很想別人是不是能夠接受，別人的心理感受是什么，別人會有什么情緒情感的變化，這一切他都考慮的比較少，比如，SARS期間，-------。
他的弱點是什么呢？
他是一個典型的實施者，推進者，因此在考慮問題的時候往往不夠全面和細致，我們看到這類人往往對一件事只是有了60—70%的把握就下決心去了，因此成功率不會太高。尤其是這種類型的管理者通常更關注的的效率，因而會失去效益，而事實上，管理者最關注的應該是后者而不是前者，著名管理學家德魯克指出：管理者的首要任務是創造出最佳的經濟效果。他強調，應當追求“有效”，而不是只有“有效率”。因此，他告誡管理者要“做正確的事”，而不要“正確地做事”。
第二，在他推進工作的時候不太注重形成統一意志，人的因素考慮的太少，因此即使他的意見是正確的，在執行的層面也會遇到抵觸，因為，具體執行的人可能還沒有想通事情能不能做，愿不愿做。
3 推進者的煩惱（也有煩惱）就是嫌慢，所以在一個組織里這種人總是在抱怨，慢慢慢，太慢了，老是磨磨嘰嘰的，磨磨蹭蹭的，瞻前顧后的，有時候這種人是下屬的話，他會嫌他的上司太慢，太慢，如果他是一把手的話，他下屬的指責也是這個，太慢，太肉，太肉，總是嫌別人跟不上他的思路。
智多星：
這種人的想法，主意，點子比較多，思想比較有創意，有思路，不管什么時候要做什么事，馬上就可以說出一套套的東西來，說出好幾個方案來。
\ 如果我們想要改變一個缺少創意，沒有績效的組織的話，最好的方法就是請一位智多星來。因為智多星是團隊基本思想、創見和提議的源泉，他會為對付問題和困難提出根本性的方法，他是團隊中最富于想象，也是最有智慧的成員，如果工作集體陷入困境，很可能是他率先提出解決問題的全新方案。
\ 那么我們講這種人負面往往是什么呢？從他的思路上來講有他的別具一格的特點，但他缺少現實感，他考慮問題的時候，常常是現實感這個東西在他的價值體系里不是很強調的，所以我們要求一個人不能太全面了，每個人都要他出主意那難免就會有餿主意了，你上午問他一件事他可能是一個主張，下午再問他，沒準就又有新的主張了，他就變了。
\ 這種人是比較喜歡變化的，在他的價值體系里他比較喜歡什么呢？喜歡標新立異，這是創新者的一個典型的特征，因此，這種人我們常?？吹剿诖┲闲袨榕e止上，喜歡和別人不一樣，喜歡和別人說得不一樣，追求不一樣，這種人，如果從他的心理上的需求來看，從潛意識的心理要求來看，他喜歡和他的群體里的其它人不一樣，用這種不一樣來表現和顯示他的存在。
\ 在心理上他把和別人不一樣放在一個很高，很重要的位置上，他很看重這一點，所以你看他即使同意你的意見，他也會說“不”，然后滔滔不絕地發表一番自己的主張，可是當你認真地，仔細想想他說的這些東西時，會突然發現他說的和你說得都是一回事，因為他覺得要是和你說得一樣就沒意思了，就顯示不出他的“新和異”了，所以你看他總是用否定的詞匯，否定的語氣，否定的態度來表達同一個意見，有的人你看他開口就是“不”，可仔細聽聽，其實都是一回事，其實這就是這種人的一種行為特點，一種潛意識里的東西。
\ 所以我們講，這種人最煩的是什么呢？可能是“老沒有新意”，“這個領導老是沒有什么新鮮的，沒有新點子，干了好幾年了，老是這一套”，有時候他對自己也煩，這幾天腦子里怎么沒有新招兒了，沒有新點子了，他就煩。
這種人的弱點和他的優勢是同樣明顯的。
他很難容忍他人對自己觀點的批評和剖析，表現出來的就是對自己觀點的堅持和強辯，我們在生活里常常會見到一些喜歡抬杠的人，智多星通常有這樣的特點，而且從不顧慮會因此而得罪人。再有就是對具體問題，對問題的細節的忽視，因此容易犯粗心大意的錯誤，這個現象的存在都是源于他的現實感不強的思維特點。
外交家：（信息員）
這種人我們過去把他翻譯成外交家，后來發現還是貝爾賓起的名字準確，這種人什么個性特點呢？他的心理是喜歡生活在一個豐富多彩，充滿新鮮刺激的世界里，總是希望每天早上一睡來這個世界上又有什么事情發生了。這種人往往是唯恐天下不亂的，如果這幾天世界上沒發生點兒什么事兒，他會覺得很無聊，很沒有意思，生活很枯燥，無精打采的，他會很困惑，“這幾天怎么老沒事呢”？就著急，要是突然聽到哪打仗了，他就興奮了，眼里也放光了，啊，終于有事兒了。
所以這種人總是喜歡生活在一個新鮮刺激的總是有很多新鮮信息的環境里，這種人的觸角很多，關系很多，朋友很多，這些人實際上都是他編織的關系網，他通過這個網來保持他的EXITING，他的興奮，保持他的大腦的激動，亢奮。所以在一個組織里有些什么新鮮事，有些什么小道消息，總是他最先知道，什么火車出軌了，飛機又掉下來了，誰和誰鬧意見了，哪個人的女朋友吹了，等等，總是最先從他嘴里說出來的，因為他的觸角很多，朋友很多，關系很多，而且他的朋友也知道他有這個愛好，有這個需求，也經常很快地向他通風報信，（在第一時間里）
（他是天生的傾聽者，LIESNER,，他有這樣一種特點就是在任何情況下他對信息的反映都是接納和歡迎的，而且無論是何種信息李都能夠表現出很大的興趣，而絕對不會和你抬杠，或表示懷疑和嘲笑，非常善于傾聽）他也喜歡別人叫他消息靈通人士，這種人我們常常看到他在辦公室里坐不下來，因為他覺得辦公室里太枯燥，沒意思，他喜歡到處走，即使是在辦公室，他也總是在打電話，和這個聊，和那個聊，了解情況，收集信息。這種人的通訊工具一定是最早武裝起來的，他的BP機一天到晚老是響，如果一天不響，到晚上，他肯定要呼一下他自己，看看是不是呼機壞了，怎么這一天沒人呼我呢？他會覺得很奇怪，如果沒壞，他會覺得這一天白過了。不知道大家是不是經常發現有這樣一種人，反正我是這樣，如果一天沒有響，晚上我準要看看是不是出了什么毛病了。
所以我們講這種人在一個組織里也是非常有作用的，他的天性對外部世界保持高度敏感就如同組織的一部雷達，無時不刻地對組織周圍的外部環境進行掃描，外部世界的點滴細微變化都能引起他的興趣和關注。因此他是最先預感到環境變化的人，他本來就是喜歡收集各種各樣情況的，有什么變化，有什么不同，保持一種對外界很敏銳的警覺，這種人在一個組織大量的需要。
如果沒有這種人會是什么情況呢？這個管理團隊就是一個保守的、死氣沉沉的、循規蹈矩的一群人，對外界的變化缺少其碼的反映，甚至都不知道外界發生了什么？
他最不喜歡做的事就是，關起門來埋頭做事，如果把他隔離幾天做一件事，對他來說是很痛苦的，而且效率一定是很低的，因為他沉不下心來。
監督員：
這種人是比較理性化的，比較冷血氣質的，看問題比較客觀，理智，所以在討論問題的時候，我們一般注意到這種人總是坐在一個角落里，離領導也遠，他的特點是什么呢？，他看問題的角度是什么呢？他總是從反面來提出問題，當大家為一件事，一個好的決策而歡欣鼓舞的時候他總是喜歡躲在陰暗的角落里來潑冷水，“不行，死路一條”，弄得大家很沒興趣，很掃興。這種是最不容易情緒化的，比較冷靜，比較客觀，看問題呢？愛從反面提出問題，這種人我們講，用文化大革命的語言講就是“懷疑一切”的人，在一個組織里往往歲數比較大的人往往充當這種角色，所以我們講，過去有一句話，叫做“年青人相信假的老年人懷疑真的”，經歷的事情多了，老人往往從反面考慮問題，所以在一個群體里有些人天生的愛提反面意見，愛懷疑別人，比如：聽完人家的意見后，他的第一反映就是懷疑：他說的對不對呢？是不是這么回事呢？看他在那里手舞足蹈的，是不是真的呀？我看這里面一定有什么漏洞，有什么缺陷。
這種人看問題比較尖銳，說話也比較尖刻，如果他要不是一把手的話，有時候鬧的領導也很難堪，這個人說一個意見他說不行，有漏洞，那個人講一個辦法他也說不行，行不通，有毛病，弄得領導也不知道怎么辦才好，因為他的天性不是思考應該怎么辦，而是這件事如果辦了會怎么樣，所以我們講這種人在一個群體里也是一個很重要的角色，他重要，重要在哪里呢？重要在如果一個計劃，一個方案，一個決策他都說不出什么毛病了，這些東西一般也就真的沒什么毛病了，他是職業好挑毛病的人。所以我們看一個群體里經常發生尖銳沖突的是這兩個人（智多星和監督員）這個智多星常常是嘩嘩嘩地冒思想火花，然后監督員就一盆一盆地給他潑冷水，這個人呢（外交家）是給他們倆提供炮彈的，補充信息的。所以我們講監督員通常是在破而不是在立，如果你要問他這件事該怎么辦他說不好，但是，如果你要問他，我現在有一個想法，意見，你看看有什么問題，不足，毛病呢？他很快就能指出幾條來。
此類人在一個團隊中不是太討人喜歡，因為他與大家在情感上不是太融洽，但恰恰是他在團隊中發揮著十分獨特的作用。正是因為相對超然的態度，成為團隊中看問題最客觀的人和最少從眾心理的人。如果說智多星以提出新的觀點來證明自我價值的話，監督員則以中止錯誤的觀點來證明價值。如同一個足球隊的守門員，對踢進球沒有興趣，也沒有研究，但對于撲出一個個來球有興趣，也有研究和成就感。
此類人個性的弱點也與其所長相伴相生，因其看問題最為客觀和理性，所以想像力不是太豐富，也缺乏鼓動力。
凝聚者：
這個人往往在一個群體里是比較招人喜歡的，他最典型的特點是，他在說話辦事的時候非常顧及別人情緒和情感的變化，我這個話說出來，別人會怎么想，會不會傷害別人，我這個事做出來會不會惹人不高興，比較顧及他人情緒情感的變化，這種人在一個群體里是一個典型的人際關系導向的領導，他往往把一個群體里面的人際關系，組織氣氛看得很重，如果要把一件事、一個任務、一個制度、一項政策在組織里推進、實施會引起組織內部劇烈的情緒動蕩和沖突的話，那么他情愿把這件事放一放，等把大家的情緒理順了，再向前推進，
在團隊里，他最不愿做的事就是與他人發生各種形式的沖突，當意見的分歧導致爭論并引起情感的沖突時，他會首先做出讓步。所以在討論什么事的時候，一般他不愿意先說話，他怕自己說的話別人要是不同意，不愿意就不好了，所以他即使不同意你的觀點，意見，他也會用同意的語氣，口吻來表達不同意見，當領導發表了一個意見后，他明明不同意他也會說，我同意這個意見，領導說得很對，然后再發表一下自己的主張。
而且，不但他本人不愿與同事發生沖突，也極不愿意看到自己團隊里的其它團隊成員發生這樣的沖突，當在這種沖突即將發生的時候，準是這個人主動站出來調解和緩和矛盾，給這種不斷升級的戰火降溫。大家都看過《巍巍昆侖》這部電影，這里面有這樣一個片斷，胡宗南的三十萬大軍進犯延安，
因此這類人的典型特征就是：平和、隨和、
所以，當在會議和討論問題的時候，如果你是BOSS，你就要真的仔細聽一聽，其實他是不同意的，所以當領導的也要學會聽話聽音，分析分析他到底想要表達什么意思。
這種人（智多星）是明明同意他要說不同意，可這種人（凝聚者）是明明不同意他非要說同意，
\這種領導是屬于”魅力型領導”，這種人有很強的親和力，凝聚力，這種人要是當領導，尤其是一把手，就往往會更多地照顧他人的情緒，情感，竭盡全力地要維系組織內部的團結和和諧，但是，這也會帶來很強的負面影響，Gary Yukl（一位管理學家）在《組織中的領導》一書中指出，魅力型領導可能給企業帶來的危害有多種：
¨ 下屬對魅力型領導人的敬畏，使他們減少提出好建議；
¨ 下屬渴望得到魅的認可，阻礙他們提出必要的批評意見；
¨ 下屬對魅的崇拜，使他們產生領導永遠正確的錯覺；
¨ 過分自信和樂觀使魅無視危險的實際存在；
¨ 拒絕問題和失敗削減了企業組織的學習機會；
¨ 魅冒險決策而產生的宏大項目常常遭受失敗；
¨ 魅沖動的、非常規的行為不僅吸引了他的領先，同時也樹立起他的敵人；
¨ 對魅的過分依賴，阻礙企業發展出有繼任領導人；
¨ 企業不能發展出繼任領導人，則最終導致領導危機；
因此，這種人做領導就有點婆婆媽媽的，這個也想安慰，那個也想照顧，于是很多事就很難擺的平，很多事就只能各打50大板或是利益均沾，如果是討論大事時也就很可能左右搖擺，優柔寡斷，哪一派也不愿得罪，因而在決策過程中往往是議而不決，很多事情討論來，討論去，總是沒有結論，由此導致工作績效下降。原因就是太注重人際關系了。
這種人一般來說，做副職比較合適，如果要做了一把手，就會出現我們剛才說到的情況，因為，在一個組織里面，不能沒有和諧的人際關系，但如果是在犧牲工作績效和生產率的前提下維系了人際關系，那就不是領導，而是保姆了，而真正的領導者是要在完成工作任務的同時也還能維系良好的人際關系。
完美主義者：
原來我們直譯過來我們叫它善后者，但后來覺得這個叫法不能清楚地表達這個角色的特點，就改過來了，但是我們叫它完美主義者并不是指他自己有多么完美，只是說他在做事時追求完美，追求十全十美，這種人屬于那種心比較細，焦慮感比較強的人，他總是擔心會出什么錯，哪個環節還有毛病，哪個地方還沒有想到，還沒有做到，只有在他個人檢查了每個細節，確知事情都已做完，沒有忽略任何方面時，他才會放下心來。所以這種人活的比較累，睡不著的時候比較多，總是擔心還有什么漏洞。
據西方國家科學研究的結果，他們發現，實際上嚴重的完美主義者是一種病，它帶有嚴重的精神壓力的色彩，不但嚴重侵害自己的健康也對他們周圍的人構成侵害。一旦成為完美主義的重癥患者，都會情感，人際關系等方面發生問題，比如抑郁、進食障礙、夫妻糾紛、甚至自殺。
約克大學（加拿大）心理學教授福萊指出，完美主義者有三種類型，1.期待自己完美的“自我指向型”。2、期待他人完美的“他人指向型”。3、認為別人要求自己完美的“社會指向型”。
他說：完美主義者是畏畏縮縮、戰戰兢兢、中規中矩、不愿越雷池一步的那種人。他們總是對不夠完美的地方試圖掩蓋，還總是對自己和他人有不且實際的高標準的要求。
因此，如果你是一個管理者、領導者，并且是有此傾向的管、領者，那就要在處理對下屬的工作關系上認真學習和約束自己的行為了，你可以請教你的領導，也可以回想一下你的領導是如何對待你的，還要特別注意自己與下屬的關系，這個時候要向“凝聚者”看齊了。
行動之前，總是小心翼翼，三思而后行，而且喜歡有備份方案，鑰匙有兩套，領導的講話稿不見了，他馬上會從公文包里再拿出一份來，他是那種典型的把雞蛋放幾個籃子里的人，所以說這種人特別適合做行政管理，我在給陜西陽光集團做培訓的時候，有個辦公室主任，（晉火箭）在這個角色傾向上，得分高達37分，并且他說，這個角色和他幾乎100％的相似。
也可以說是現實感比較強，甚至是生存的壓力，因為他知道，我真的不能有一點閃失，也不能有一點漏洞，同時，他也不能忍受或容忍工作集體中其它成員的漫不經心和輕率粗放。
和推進者相比，他們是如果一件事有百分之七、八十的把握就去干，而且吃得香，睡得著，可這種人呢？（FINISHER）他即使一件事有百分之一百二十的把握，也不敢放心去做，總擔心有什么意外，有什么細節沒想到，萬一出了事怎么辦？所以吃不香，睡不著，（夜里12點了，也許還會給你打電話，問你那件事辦好了沒有，你一想這件事上班的時候不是問了我好幾遍了嗎？）
主席在評價劉鄧時說，鄧是舉重若輕，劉是舉輕若重，那么劉是比較典型的這種人（FINISHER）他能夠把很簡單的事情設計的非常嚴謹周密。
他的負面是什么呢？如果他是一個主要的領導者，并且是一個組織規模較大的主要領導，他很可能會陷入事務性的細節中，陷入日常工作的瑣事當中，在戰術上會過多地花費時間和精力，而在戰略上關注較少，如果一個主要領導者失去了對整體目標的把握，當然是一件很危險的事，用我們拓展的話說，“就是在包雞蛋了”。
另一個，由于他那種極強的秩序感和過分地拘泥于細節的工作風格，他很容易會壓抑了集體內的其它成員，比如，當組織內有一個大項目時，大家各負其責，他會很精心地做自己份內的事，但同時也會兼顧別人負責的事，會主動地詢問別人的工作進度和工作方法，如果他發現不夠萬無一失的話，他會直接了當地給你提出批評意見和修改方案的，而且比較固執地希望你能按照他的意見來做，這當然會適得其反的，因為不會有人愿意他人對自己的工作指手畫腳，除非的是你的直接老板，但即使是老板，提出意見的時候也要講究個方式方法，因此，如果這種角色的人特別典型的話，很容易降低和壓抑了團隊的士氣
對于角色理論的解釋：
這個角色的傾向性不是能力，它只是因為你的性格的原因而反映出來的一種工作和與人交往的典型行為傾向，把你分成八瓣來看，那一瓣長點，那一瓣短點，人與人之間的可比性必須是在同一個層面上才可以比，不在一個層面上就不好比，所以它（角色傾向）本身并不是能力，你可能在個性傾向上很完善，但是這種人（ ）這完全有可能，你那個智多星有50，但并不代表你的主意就一定是好主意，也有可能是餿主意，所以說那個分數只代表你這個人是一個好出主意的人，喜歡出主意，因此它并不代表能力。
第二個，這個東西也不代表人品的評價，如果你一個人能力很強，個性也很突出，角色傾向也很明顯，但你這個人內心比較灰暗，私心雜念比較多，就是不愿意和別人合作，用這個理論也很難說明問題，因此這個東西不能用來解釋人品。
所以，貝爾賓博士說：用我的理論，我不能預測一個團隊一定成功，但是我可以預測一個團隊一定失敗，就是說如果在一個團隊里某一種功能嚴重殘缺的話，那肯定就失敗，比如說，如果一個團隊缺少這種人（實干家）那會怎么樣呢？剛才我說過，那么這個團隊就會做事很不規范，不會管理過去，這個組織永遠都處在一個重新發明輪子的過程當中，這個組織就很難有累積性的進步，做事很不規范，（缺少規章制度）如果缺少這種人的話（主席）我們的分數都很低的話，那么我們就只能是一群僅僅憑借權力來支配和管理下屬的人，而沒有一種非權力的影響，作為一個管理群體來講，這個群體的領導力肯定要受到影響，因為領導一旦失去了人格的魅力，因為下屬一旦失去了對領導的欽佩和崇敬，那么這個組織的離心離德也就不可避免了。
如果沒有這種人（推進者）那么這個群體的效率肯定要受到影響，沒有一個總是在大家后面說“慢，慢”的人，這個組織的發展就必然受到影響，我曾經就碰上過這樣一個組織，有一個人總在抱怨和批評大家沒有闖勁，組織發展太慢，鬧的大家都很煩他，但是時間長了，大家回過頭來看看組織發展的情況，覺得平心而論，這個人還真的不能缺，因為如果大家都是一些做事很細致，老成持重的人，總是想把事情考慮的面面俱到再去實施的話，那么我們可能會失去很多機會，可是因為有了這樣一個人，他總在喊：慢了，慢了，慢了，就象他拿了一根鞭子在那里抽，時間長了，還真的起作用。
如果沒有這樣一種人（智多星）這個群體往往是一個缺少創意，創造力很差的團隊，這群人會日復一日地重復同樣的工作，會眼睜睜地看著別人的組織日新月異，而沉浸在沒有思路，不知如何才能進步和發展的苦惱中。
沒有這種人（信息員）這個群體可能是一種保守，封閉和固步自封的組織，對外界的變化不敏感，很遲鈍，這會導致他們的每一個行動都會比別人慢一步，甚至慢很多，時間長了，就會給人一種脫離社會生活很久遠的感覺，別人都會覺得這件事很正常，你可能會覺得很不可思議，難以理解。
沒有這種人（監督員）這個組織就可能是一個大起大落的組織，當幸運之神降臨的時候，或是你有幸碰上一個很好的機會，你可能一下子就做出很卓越的成就，可當你面臨的是一種紛繁復雜的局面，又難以把握和控制的時候，你就有可能一下子掉進陷井里，或是栽一個大跟頭。
沒有這種人（凝聚者）這個群體的人際關系就可能會比較緊張，就是大家說話辦事的時候都不顧及它人情緒情感的變化，也沒有人去調解和調和人際間一定會有的磨擦和沖突，一旦組織面臨巨大壓力和危機的時候，就會對組織造成至命的打擊。
如果沒有這種人（FINISHER）這個群體就只能是一種粗放式的管理，做事很不精細，總是在一些小的環節上出問題。
因此，貝爾賓說：在一管理團隊里面，必須角色齊備，如果說這些角色有嚴重殘缺的話，就會給這個組織的績效帶來不利的影響，他有一句話說：用我這個理論我不能預測一個團隊一定成功，但我能預測一個團隊一定失敗。事實上，他也的確在用他這套理論在西方大量地做企業診斷，如果一個企業出了問題把他請來，他以從多種角度來發現問題，團隊角色理論是其中之一，他通過這個問卷的結果來看這個管理團隊的人員結構上是不是合理，他有一句話說得很有道理，他說：人無完人，但一個集體卻可以完美無缺。大家想想如果一個組織要真的要干成事這8種功能缺一不可，但是作為一個人來說，你不可能同時具備這8種功能，就是說這8種角色的典型特征不可能同時在一個人身上體現出來，如果這8種典型特征都在一個人身上體現出來，那么這個人成什么了，成神了，還有一種就是神經病，精神分裂癥，精神病患者的典型特征就是行為不可預測，就是給他一個刺激后，你不知道他如何反映，是痛哭流泣呢？還是開懷大笑？是擁抱親吻你呢？還是給你迎面一拳？你統統不知道。
聯想集團的總裁柳傳志說， 我們都是有缺陷的人，但是我們要成就一件完美的事業，只有靠配合。
什么人做什么事，有缺陷的人，只能做有缺陷的事，有缺陷的人要做完美的事，就只有靠配合。
我們的缺陷也許可以看成是相對于我們長處的弱項，在什么情況下這些弱項才不至于表現為缺陷呢？那就是在團隊中，因為團隊具有包容個人弱項的重要功能。
蓋洛普的總裁來北京發表演講時曾表述了這樣一個觀點：人的個性分為“才性、知識、技能”三個層面，才性是難以改變的可改變的僅是知識，技能而已，至于人的才性，那是在娘肚子里面就形成了的。人的大腦皮層的神經布線是先天的，我們后天所能做的就是在這個布線的基礎上發展特定的知識、技能而已。
如果我們都是完人，也許團隊這個詞永遠都不會產生。正是因為我們都不是完人，因為我們都帶有先天的弱點，團隊才會應運而生。所以說團隊的產生是源于人性本身的不完善。團隊的功能就是通過組織化的力量來超越人性的不完善。