拓展培訓(xùn)=團(tuán)建？

如何讓拓展培訓(xùn)真正發(fā)揮其應(yīng)有的培訓(xùn)效果？

如何將其應(yīng)用于人才發(fā)展領(lǐng)域？

隨著后疫情時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始恢復(fù)線下培訓(xùn)。各類培訓(xùn)項(xiàng)目“此起彼伏”，當(dāng)中自然不缺乏拓展培訓(xùn)。

事實(shí)上，拓展培訓(xùn)看似簡(jiǎn)單，卻算是槽點(diǎn)較多的培訓(xùn)類型。培訓(xùn)效果評(píng)估難以落地實(shí)施，也就造成了培訓(xùn)價(jià)值無(wú)法證明的“窘境”。有些企業(yè)的拓展培訓(xùn)已經(jīng)成為團(tuán)建活動(dòng)的一種。

如何改變？我的答案很簡(jiǎn)單，既需要厘清思路開(kāi)拓視野，也需要重新對(duì)拓展培訓(xùn)有更深層次的理解。

“拓展培訓(xùn)”是神馬？

說(shuō)起團(tuán)建，大家都不陌生。幾乎每位新員工入職都要經(jīng)歷團(tuán)建的洗禮。

但談及拓展培訓(xùn)和團(tuán)建的區(qū)別時(shí)，有些培訓(xùn)管理者就會(huì)一頭霧水地問(wèn)：“它們不一樣嗎？”“難道我們一直在做的是個(gè)假培訓(xùn)？”

到底我們做的是團(tuán)建還是拓展培訓(xùn)，來(lái)看下表——

通過(guò)上表可知，拓展培訓(xùn)和團(tuán)建不僅從名稱上不一樣，二者本質(zhì)上也存在較大差別。但由于拓展培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)、期望不高、資源有限等因素影響，很容易導(dǎo)致它漸漸演變成團(tuán)建類活動(dòng)。

一定程度上說(shuō)，正是由于團(tuán)建這個(gè)概念的接受度更高（說(shuō)到培訓(xùn)，學(xué)員往往聯(lián)想到的是拘束、壓抑；而說(shuō)到團(tuán)建，學(xué)員往往聯(lián)想到的是輕松、愉悅），導(dǎo)致拓展培訓(xùn)逐漸被淡化，而事實(shí)上，拓展培訓(xùn)不僅適用于簡(jiǎn)單的培訓(xùn)項(xiàng)目，也適合應(yīng)用于人才發(fā)展項(xiàng)目。

拓展培訓(xùn)的效果如何評(píng)估？

拓展培訓(xùn)作為一種培訓(xùn)形式，從根本上決定了柯氏四級(jí)評(píng)估也是可以適用的。

但目前傳統(tǒng)采用的培訓(xùn)評(píng)估方式很難直接應(yīng)用到拓展培訓(xùn)上，究其深層次的

成因，主要原因包括但不限于以下幾點(diǎn)：

• 在立項(xiàng)之初，培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)目的不夠清晰；
• 過(guò)程性評(píng)估和終結(jié)性評(píng)估價(jià)值證據(jù)鏈不足；
• 沒(méi)有圍繞具體的培訓(xùn)目標(biāo)或培訓(xùn)目的進(jìn)行設(shè)計(jì)；
• 訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)目標(biāo)或培訓(xùn)目的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；
• 學(xué)員對(duì)于它的期望與組織者的期望差異性較大；
• 師資水平參差不齊，培訓(xùn)效果難以保證；
• 培訓(xùn)管理者本身缺乏對(duì)它的評(píng)估意識(shí)與評(píng)估方法……

從中，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果從培訓(xùn)評(píng)估的角度去分析，拓展培訓(xùn)和團(tuán)建的差別將更加明顯——團(tuán)建更多考慮的是氛圍，只要團(tuán)建活動(dòng)結(jié)束時(shí)，感覺(jué)所有參與者都投入到活動(dòng)中，有種其樂(lè)融融的感覺(jué)，往往就會(huì)被稱為“培訓(xùn)”效果好，其實(shí)，這只是對(duì)團(tuán)建的評(píng)價(jià)。

從拓展培訓(xùn)的角度說(shuō)，首先作為培訓(xùn)，并不能完全以氛圍作為唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，我們應(yīng)以員工意識(shí)轉(zhuǎn)變、行為展現(xiàn)、潛能激發(fā)等維度去評(píng)估。拓展培訓(xùn)并不是立時(shí)三刻去改變員工的行為，而是通過(guò)在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，拓展培訓(xùn)師的專業(yè)引導(dǎo)而讓員工開(kāi)始自我反思、自我覺(jué)察、自我感悟、自我改變。

可以說(shuō)，拓展培訓(xùn)只是提供了模擬真實(shí)工作環(huán)境的演練平臺(tái)，拓展培訓(xùn)師起到了催化的作用，讓員工在體驗(yàn)式培訓(xùn)（拓展培訓(xùn)亦稱體驗(yàn)式培訓(xùn)）過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我蛻變、自我超越。這才是拓展培訓(xùn)的核心。

既然如此，拓展培訓(xùn)的培訓(xùn)效果評(píng)估可以從培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)和工作場(chǎng)景兩個(gè)方面去進(jìn)行評(píng)估——

在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，主要完成反應(yīng)層評(píng)估（團(tuán)隊(duì)融合度、現(xiàn)場(chǎng)情緒氛圍等）和學(xué)習(xí)層評(píng)估（學(xué)員投入度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力等）。

在工作場(chǎng)景，主要完成行為層評(píng)估（有意識(shí)的主動(dòng)產(chǎn)生行為改變）和結(jié)果層評(píng)估（培訓(xùn)結(jié)束后產(chǎn)生的績(jī)效改善）。

通過(guò)前期項(xiàng)目設(shè)計(jì)，可以努力實(shí)現(xiàn)從“抵觸-接受-融合-投入-改變”這樣的設(shè)計(jì)理念與設(shè)計(jì)邏輯，促使員工能按照預(yù)期目標(biāo)發(fā)生行為改變。同樣，借助于完整的培訓(xùn)評(píng)估，使拓展培訓(xùn)真正發(fā)揮應(yīng)有的培訓(xùn)效果與管理效用。

基于勝任力模型，開(kāi)展行為測(cè)評(píng)

既然拓展培訓(xùn)能用柯氏四級(jí)模型進(jìn)行評(píng)估，那么拓展培訓(xùn)就可以將其中的某些評(píng)估方法或評(píng)估數(shù)據(jù)直接應(yīng)用于企業(yè)人才發(fā)展項(xiàng)目。

須知，拓展培訓(xùn)的應(yīng)用結(jié)果之一就是激發(fā)學(xué)員潛能，那么在企業(yè)人才選拔過(guò)程中，拓展培訓(xùn)就可以作為一種測(cè)評(píng)方法加以使用。

目前，在大部分企業(yè)中高層人才選拔過(guò)程中，使用的是人才九宮格，從績(jī)效和潛能兩個(gè)部分對(duì)員工進(jìn)行甄別。績(jī)效評(píng)價(jià)通常使用現(xiàn)有的績(jī)效數(shù)據(jù)，相對(duì)比較客觀和好操作。而潛能評(píng)價(jià)往往包含：對(duì)員工未來(lái)績(jī)效的預(yù)期，參考人才測(cè)評(píng)報(bào)告，組織未來(lái)對(duì)員工的期望，崗位勝任能力的展現(xiàn)等，相對(duì)來(lái)說(shuō)潛能評(píng)價(jià)具有較多的主觀評(píng)價(jià)因素。

事實(shí)上，在特定環(huán)境中（如工作場(chǎng)景）員工表現(xiàn)出的日常行為并不一定完全是真實(shí)一面，從組織行為學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，員工相對(duì)更容易表現(xiàn)出與企業(yè)行為規(guī)范一致的管理行為，而非其真實(shí)的意愿表達(dá)。

因此，當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行管理者選拔項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，既要模擬真實(shí)的工作環(huán)境（與真實(shí)環(huán)境的評(píng)價(jià)一致性）、弱化拓展培訓(xùn)目的性（降低學(xué)員心理防御）；也要營(yíng)造寬松的團(tuán)隊(duì)氛圍（改變組織行為約束），更要融合具有挑戰(zhàn)的培訓(xùn)項(xiàng)目（如故意制造意識(shí)矛盾、行為沖突、管理困境等），從而在拓展培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)學(xué)員的管理潛能。

對(duì)于已經(jīng)建立勝任力模型的企業(yè)而言，可以依據(jù)現(xiàn)有的勝任力模型提前進(jìn)行測(cè)評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：

• Step1：確定具體的勝任力模型測(cè)評(píng)維度/詞條；
• Step2：根據(jù)勝任力模型測(cè)評(píng)維度/詞條，設(shè)定可觀察到的行為及其行為標(biāo)準(zhǔn)/展現(xiàn)方式；
• Step3：制作行為觀察記錄表（一般控制在5~8個(gè)測(cè)評(píng)維度/詞條）；
• Step4：對(duì)拓展培訓(xùn)師及現(xiàn)場(chǎng)觀察員進(jìn)行施測(cè)前必要的培訓(xùn)；
• Step5：進(jìn)行施測(cè)，完成行為觀察記錄表，對(duì)于有爭(zhēng)議/含糊不清/動(dòng)機(jī)不明/關(guān)鍵行為，可以采取必要的文字描述或影像記錄，后期通過(guò)內(nèi)部討論會(huì)完成最終評(píng)分；
• Step6：形成最終的測(cè)評(píng)報(bào)告，作為人才選拔時(shí)的參考依據(jù)。

對(duì)于尚未建立勝任力模型的企業(yè)，則可以根據(jù)崗位說(shuō)明書或崗位人才畫像進(jìn)行簡(jiǎn)版的關(guān)鍵行為描述，操作方法一致，只是對(duì)于拓展培訓(xùn)師/現(xiàn)場(chǎng)觀察員的要求相對(duì)更高，要能更敏感的捕捉到學(xué)員行為展現(xiàn)和行為描述，需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間去做勝任能力匹配。

真的理解拓展培訓(xùn)、應(yīng)用好拓展培訓(xùn)，才能發(fā)揮拓展培訓(xùn)的真正功能，讓拓展培訓(xùn)回歸培訓(xùn)本質(zhì)，更好的為人才發(fā)展項(xiàng)目提供支撐，成為企業(yè)培訓(xùn)體系中的關(guān)鍵一環(huán)，任重而道遠(yuǎn)。