當前也是企業復工，很多公司都會組織團建。但不少員工對團建并不感冒，甚至有一些反感，更甚者會因為團建產生離職的想法。本來想讓內部更團結，結果團建成為了離職潮。

團建搞好了叫“團建”，沒搞好分分鐘變“團滅”。所以老板和管理者要警惕，不要讓好心的“團建”，變成壓倒駱駝身上的最后一根稻草。

沒有化學反應的團建都是無效團建

既然要團建，首先就得知道團建的目的。團建是希望公司的員工能和睦相處，在一起以集體活動拉近距離，消除隔閡。從而增強團隊意識，同時也能對公司產生一種歸屬感。

通常發生了這三種情況會選擇團建：一是公司來了新人，相互了解得不夠；二是新團隊和舊的團隊難以融合；三是部門與部門之間存在部門墻。

如果公司內分派系，有部門墻，因為互不了解產生誤會，往往會影響之后的合作。

每一個人在公司里都是獨立互賴的，需要他人的協同，甚至是跨部門的協同。尤其是在弱矩陣的配合上，沒有直接的上下級關系，如果彼此之間沒有情感的鏈接，那么很難以調動，影響工作效率。

這其實也是人情世故，別人愿意幫你，甚至是把你的事情當成自己的事情做，往往是你們之間有情感的鏈接。而團建，就為建立情感搭建了橋梁。

當然團建也是企業向員工表達愛意的一種很好的方式和途徑，讓員工更好的融入公司，體會公司文化，并且讓員工更加有歸屬感和信任感。

問題的關鍵在于，我們的團建有沒有良好的化學反應，沒有化學反應的團建都是無效的團建。所謂化學反應，不是別的，而是心靈的碰撞。讓團隊成員共同經歷一些事情，進一步沉淀感情。

如果沒有化學反應，大家只是團建的時候表面上相處得和諧，等一回公司，還是老樣子，那么這樣的團建沒有意義。

最好的團建就是打勝仗

團隊伙伴在一起吃喝玩樂是一種環境，這樣的形式必不可少。但最完美的團建不是吃喝玩樂，而是一起去達成目標。因此，最好的團建就是打勝仗。

很多時候， 團隊不融合，靠打仗就能夠得到解決。如果新、老兩支團隊互不融入，那么可以將老人和新人都拉到同一個項目上，讓他們一起打仗。戰友情往往是最牢固的， 當同事們在一起經歷過了槍林彈雨，感情會變得融洽。

最好的團建方式，就是從勝利走向勝利，只要打勝仗， 團隊凝聚力油然而生。從人的角度出發，愛與恐懼是驅動人的兩個主要因素，所以管理者需要帶領大家追求快樂和逃避痛苦。而打勝仗，讓團隊成員追逐勝利免于失敗，則是最好的驅動。

每次做業務，打勝仗后，都會留下來一批被洗禮過的人，打仗的過程很痛苦，但也能將有共同價值觀的人沉淀下來。

很多人會在直播間問怎么樣可以快速的打造一支強有力的銷售鐵軍。鐵軍很難從外部挖到，都是從內部長出來，通過一次次炮火的洗禮，不斷沉淀下有共同價值觀的人，在“團建”中，組成自己的鐵軍。

當然也有一些公司同樣把打勝仗當做團建，但發現員工們并不喜悅，沒有感覺到快樂。原因就在于心態不對。有一些公司或者團隊總是給自己設置一個目標，一個轉化率，一個GMV，然后不惜一切的沖到這個數字。

但他們忘掉了這個數字背后的本源，之所以要設一個高目標，本質上還是給我們的客戶創造價值。如果不清楚完成這個目標的意義，只是達到一個數字，那么很難有成就感，這樣的團建是沒有靈魂的。如果沒有魂，注定成不了鐵軍。

辭掉100個員工，不如辭掉一個平庸的管理者

要想打勝仗，選的管理者也至關重要。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一句名言：當戰爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用就是在茫茫黑夜中，用自己發出的微光，指引你的隊伍前進。”

如果一個團隊萎靡不振，總打敗仗，不一定是團隊的問題，反而是將領有不可推卸的責任。有時候業務拿不下來，認為團隊不行，實際上輪換一個將領，業務就做起來了。看似是業務的問題，是組織的問題，實際上都是人的問題。將熊熊一窩，辭掉100個員工不如辭掉一個平庸的管理者。

打仗也是一個篩選人才的過程，通過結果培養人。我們要選拔的就是那些有戰斗精神、有血性的人。提拔他們當管理者后，他們哪怕處于敗局，也能做到敢打敢拼，成為“爛攤子專業戶”。

在阿里，Cherry就被稱作爛攤子專業戶，Cherry接管了爛攤子，但總是在找中心區域的城市PK。團建源于利益最大化，打勝仗讓每一個人都得到了更多的利益分配。當能戰勝核心城市，打勝仗后，團隊的戰斗力和凝聚力也就增強了。

而你也表現出了足夠的領導力，這時候哪怕你的地域再邊緣，核心競爭力相對弱一些，也會有很多人會愿意追隨你。

千軍易得一將難求，對組織來說，最考驗大家的是如何通過打勝仗選拔到更好的人才。未來企業最大的競爭就是人才的競爭。這些人才在組織中，將如星星之火，最終發揮出1+1>2的組織效能。

因此對組織而言，最重要的不是挖空心思做形式主義的團建，而是組建團隊上火線，因為最好的團建是打勝仗。